你以前一个班的同学，相信你个个都能报出名字来。为什么？因为朝夕相处了6年，9年，甚至更长时间。你除了知道他的名字，甚至还知道他喜欢哪门课程，钟意哪位球星。但是，今天如果你是一位大企业的老板，统管几百上千人的业务人员，那么你就未必各个耳熟能详了，各个区域的办公室成员，还有成百上千的编外的促销人员。为什么？因为你实在记不过来，无论是你的时间，还是你的记忆力，都无法靠自己去记忆这么多人的信息。正因为有这种信息上的盲区，所以在企业管理上，尤其是费用管理方面，就可能成为漏洞。这种情形在经销商的商贸公司，也屡见不鲜，甚至更加凸显。为什么？因为经销商如果对于终端动销情况、日常网点拜访陈列情况不够清楚的话，单单看跟门店的订单开单金额就盘算自己能赚多少钱，肯定被自己坑死，因为很多门店琳琅满目的各种费用、活动执行费用、甚至来自企业的罚金等等，都可能让你哪些所谓的毛利打水漂。

渠道费用名目甚多，分摊到一家店看似不多，但是几千家店，几万家店累加起来，那就是一个庞大的开销。以前市场情形比较好的时候，渠道费用上下浮动几个点，你可能满不在乎。在今时今日，在盈亏水平线挣扎的老板们，可能省下一个点就能赚钱了。

9月份在快消行业爆出一个经销商的悲剧，在山东临沂的一家经销商老板的老婆,因为核心企业费用结算的纠纷导致了跳楼的惨剧。在扼腕痛惜的同时，请关注一下这个老板所列举的一些数字，说自2007年至2015年，我们为这家企业销售牛奶，总金额1.46个亿，其中盒装纯牛奶162万，盒装的乳饮121万箱，高端常温奶21万箱，其他品项比较小就忽略不计了。期间企业以高价供货给我们，而超高的进货价也就是到岸价需要符合市场行情的低价才能卖出去，因此集团让我们以低价批发给二批商。以纯奶为例，供货价每箱58块，让我们以每箱50块钱的价格，批发价给二批商。那这样就导致我们直接为集团垫付差价1703万元，加上车辆、人员、仓储等费用635.2万元。八年合计下来总共为企业垫付的费用总计达到了2338.5万元，而集团这八年随车赠货总计给了我们716万元。补贴款给了614万元，最终欠款费用总计1008.5万元。集团承诺说会给我们解决，结果一拖就是两年多不解决。直接导致我们倾家荡背负借债，其中借款400万，无力偿还，被对方提诉法院。

清官难断家务事，企业和经销商合作时间长了，就算过程中再恩恩爱爱，却难免产生金钱上的纠纷。所以各位经销商老板，咱们务必得把这个钱花在刀刃上，但是究竟谁能够帮助我们判断说这笔费用的投放到底是不是最有效的性价比最高呢？我想如果你有一个销售的全科大夫，或许能够帮助你达成这个夙愿，那为什么要全科大夫呢？是因为费用投放与否，是跟是否有助于动销提升有关系的，而不是机械地看费用金额与门店业绩的关联。大夏天谁都知道饮料不进冰箱，就休想被消费者买走，但是你所代理的品牌只不过是新冒出的三线品牌，产品线短，市场费用低。完全没有必要自己掏钱投放冰柜，相反，你应该向店主施之以利用别人家的小恩惠，去占用别人品牌的冰柜一个角落。这种情况在GT店比较普遍，而那些投放冰柜的厂家，如果终端检查不力，估计到了冬天也不会知道自家冰柜被别人钻了空子。我要讲的重点是，费用是否应该投放，投放多少，执行效果如何，都是应该跟不同区域，不同类型的通路网点有关系，它并没有一个放诸四海而皆准的红线。作为管理者，你要做的事情是看清楚执行过程中，是否有按照既定的营销目标落实，相应地是否产生了促进动销的良性回转？这个才是重点。

这里不得不再八卦一下魔利互通爱盈利系统对于费用管理模块设计的逻辑。如果某家店有投费用，业代就需要对该店进行标签化，说明投的是哪种形式：货架、端架、堆头、还是零促。打完这个标签，有一个神奇的拍照功能就来了。只要你在这家店所拍的陈列照，在费用投放有效期内，你拍出来的每张照片都会自动打上费用标签。这样，公司的财务就很轻松地去做核对销账。完全没必要去专门雇佣一个内勤，简单机械地去做很多手工劳动，把各地上传来的照片，建文件夹，拷贝，整理，检索。效率太低了。有了爱盈利系统，你随时可以去查。系统里自动给你筛选出来，有费用的就给算账。企业经销商就减少了很多很多不必要的推诿、拖延，甚至对立情绪。

如果没有一个靠谱的管理体系做支撑的话，你的费用可能就成为肉包子打狗，有去无回。因为费用去向不清不楚，加上市场大环境堪忧，所以我们常说：你不要抱怨现在的老板都很小气，因为吃过太多跟钱相关的苦。不是老板不想花钱，而是怕花错钱。与其花错钱，还不如不花钱。在一些大企业（尤其是合资企业）、大经销商、大型连锁超市，经常发生某个销售主管、经销商老板、超市主管的联手骗费用的案例。很多企业为了避免这种悲剧的发生，就特别委托稽核队、第三方公司。这边东厂查完那边再请个西厂过去查，但问题的核心是什么？这些能量巨大的主管之所以可以做到只手遮天，瞒天过海，主要原因就是利用了信息的不公开，达成自己的小算盘。在爱盈利系统里对于这些费用投放的事项内容，要求必须将费用相关的协议从录入系统开始，把陈列协议、终端费用执行过程，一直结合到门店的台账，人员的工效，把这一系列的数据做一个咬合，所录入的费用相关信息就不再是主管一人说了算了。爱盈利的四级主管评分体系，让这些动作曝露在阳光下：上至总经理，下至业代，只要是这条业务线上的相关销售人员，对这个费用事项均拥有知情权，且主管对事项执行拥有审批权，相关意见与建议将可能被扩散到全公司。这种情况下，单一一位主管再也不能一个人将事情的全过程进行隐瞒了。

对于系统而言，只能将客观情况真实反映，并且做到管理逻辑上的合理性。但是最终管理人员的态度与行为才是决定管理问题是否能够得以解决的关键。系统没有办法靠一己之力，将企业既存已久的费用管理盲区通过系统自动解决。因人而产生的问题，最终还得靠人去解决！而解决费用管理的问题，就是要将费用相关的工作过程看清楚，你要抓的是费效比（亦称费销比），而不是单看费用的流向。光光盯着费用看，最可能的结果就是大家多一事不如少一事，不投费用最清净。相信，这并不是每个老板的初衷吧。

今天简单跟大家分享了关于费用管理的心得。费用管理的重点是看投入产出比。如果您也有很好的费用管理方法，不吝来分享给我们。好的，期待您的留言或互动，我们下次见。