中国市场幅员辽阔，区域和区域之间、层级与层级之间、甚至人与人之间，都呈现出差异。技术的进步，可能仅仅解决一小部分的问题，而更多更加根本的问题，我相信，必须是依靠管理水平，尤其是供应链管理水平的优化才可以逐步解决。

谈及管理所释放的效率进步，就不得不谈及以下3个层面的要素：

1）管理制度的落地：管理制度不稀奇，贯彻制度的落地执行、实时追踪才是核心难点；

2）雇佣关系的升级：人力成本与年轻人自我经营意识的提升，使得一味看死员工的模式穷途末路，作为雇主，通过引入必要的承包或者合伙人机制，为员工创造出一个实现自我经营，勤劳致富的事业平台；

3）工作流程的优化：在上述2点保障下，结合必要的技术工具，落实到一线具体业务场景下，我们需要让工作流程进一步得以优化，从而释放效率。

你说华为手机这么大的国际集团公司，各项管理制度、工作流程等更先进了吧？但是前2个月轮值主席余承东先生却批评华为的终端业务各级主管根本不清楚也没有关心过华为所构建起来的零售体系，渠道与终端管理水平无法适配于战略发展速度。

通常来说，管理对象一般分为硬件和软件。相对于硬件的管理来说，软件---也就是我们通常所说的不同岗位的人员的管理---是供应链管理中难度最高的。当你操控一辆运输车辆的时候，你想让车子开得更快，你拼命踩油门就好；你让车子装载量更大，你选择一辆大吨位的车子就好。而人员管理就没有这么简单了，因为人有自己的利益思考与想法。如果要让人释放他的最大效能，作为管理者，就需要设计一套符合管理博弈学的协作体系，在充分尊重协作者之间各自利益的前提下，谋求管理制度与工作流程的最优化，从而实现相互协作方的共赢。

效率提升的基础是六个字：先做对，再做好。

所谓先做对，是指任何管理标准都必须以市场行销策略逻辑作为基础。你比如说：淡旺季差异明显的快消品品类，不能死磕全年一成不变的拜访频次，无论夏天还是冬天，你都要求业代必须每周拜访门店一次。在淡季时，缺少动销的门店，业代每周去一次的价值其实并不大。此时，管理者所要思考的事情是如何在自家代理的商品体系中，寻觅一些弥补淡旺季过于明显的商品品类。例如：如果经销商主力代理饮料冷饮类的商品，夏季忙死，冬季闲死。经销商老板可以适当考虑多找一些火锅底料、咖啡奶茶、休闲糖果类的冬季旺销品，让业务团队能够在冬季时，维持一个平稳的门店拜访工作，此时捎带着把夏季旺销的饮料在冬季时做适当的维护即可，发挥最大的人力效应。或者，在聚焦于饮料冷饮品类，但是在冬季时，你清清楚楚地将门店划分为重点店和一般店。管理上让业代能够在淡季时集中攻击重点店，比如网吧，学校，交通枢纽，娱乐场所特通店等。所有这些管理上的思考，都是基于终端动销而思考的，目的是确保在对的时间，按对的标准，做对的事情。没有行销逻辑支撑的管理标准，很容易让执行者感觉公司压根都没考虑清楚就让我们如傻小子般的充当炮灰，自己时间精力花下去，却没有获得应得的回报。由此，慢慢开始跟管理者玩起了上有政策，下有对策的游戏。

所谓再做好，就是充分释放人的主观能动性，给予执行者明确的边界前提下，让执行者自己以经营者的角色来看待自己的工作。在快消品销售管理层面，对待员工既不能像看管囚犯一样，整天盯着员工，相信没有人愿意在窥视器底下工作，因为工作乐趣没有了。但是，如果说习书记天天能够关注到一线员工的话，我相信每个业代都乐意，因为每个人，都希望自己的认真工作或聪明才智能够有伯乐相识。快消品行业，对销售人员来讲，一切都是很现实的。某个国内知名的手机促销员，曾为了20块奖金公允与否会跳槽。背后的原因是什么？其实是他和公司之间是没有纽带。今天在技术的支持下，公司对于员工的关注，从形式到内容都有了极大的进步。从这个意义来看，公司管理方面可以创造出一个相对公平公正的员工表现环境，让远离公司核心圈的普通员工工作，能够被领导看到，这样就标志着他有晋升机会的。这时业代所产生的努力工作劲头，才是他原始的动力。当人员感受到了公司的关注和公平以后，这时候激励才开始有土壤。激励有一个很重要的话题：老板永远是睁眼瞎。我知道这个人有问题，公司却说他好，上个月还给他奖励了500块钱。我不忿，要离职，因为我觉得不公。其实发钱是个很恐怖的事。在一个透明的环境下，在做到关注和公平的前提下再进行奖励，才是合理的。

当我们关注了、公平了、激励了和学习了，我们才能帮助每个员工勤劳致富。到了这个时候，一个公司就有了凝聚力和正能量。

我们在这个领域做了十年了，比如去年和浙江的一家企业饮料合作，业绩同比增长了350%；还有一家在山东的小企业，在不增加费用的情况下，业绩同比增长了30%。员工靠看管是不行的，这个已经是过去式了。过去行，现在一定不行。通过管理系统工具，与之配套的是要设计出一套适合企业自身发展的逻辑。

现在摆在很多中小型企业与经销商老板面前的两个突出的人员问题：一是招不到人，而且销售人员特别难招，大家普遍认为销售工作是有套方法的，没有培训过不会有经验去操做。因此对于管理者来说，如何将销售管理的方法进行标准化，并且确保能够实时管理指导，解决实时问题是重中之重。第二个重点是什么呢？从管业务员到自我经营，这里面是跟系统的数据支撑有关系的。

所以，快消行业的底层管理之道是相通的，没有所谓过时不过时之说。我们听到说快消再也不能赊销了，我们却认为，不是不能赊销，是因为没有高效率的数据支持，你就不敢赊销；不是不能搞承包，而是因为没有网点，你缺少足够养活团队的盘子。当经销商老板将网点抓实之后，就可以敢跟业务员谈承包了（跑得了和尚，跑不了庙）；我就可以敢跟门店谈费效了。

所以，很多人员管理的战术方法，是需要管理者认认真真琢磨动脑筋的，如何制定策略，印证逻辑，落实标准，优化流程，帮助人员提升效能的大环境架构完善，这样充分调动人员的主观能动性，人才的价值就能充分释放了。

这一集，我们更多是从与人打交道开始说起的，这是一个非常大、没有标准答案的一个章节。我也非常期待您的高见。您可以与我联系，或者在文末留言。相信你的一些好想法，是我们所有善于思考的管理者最需要的。谢谢，我们下周再见。