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成长性全国品牌打通外埠市场的发力点
作者:陆兴元  阅读量:32  发布于1625天前
一般成长性品牌首先是从区域品牌发展而来的,在区域属地内,它在自己的大本营拥有地缘优势、政府资源、经销商和业务团队长年累月的积淀,已经形成了一定的“区域壁垒”,在当地面对外围的竞争品牌进攻,自然会拥有“主场作战”的良好感觉。但成长性品牌一旦离开“本地温室”,征战到全国市场,就会面临不熟悉异地市场,远程指挥,水土不服等困境。



为什么总有市场案例显示,全国成长性品牌试水外埠市场时成少败多? 


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我想更多的原因是来源于管理失控。营销无定式,管理有方法。我们这里从经销商、零售终端和管理系统等3个维度来分析成长性品牌打通外埠市场的发力点。




异地作战,谁是你的最佳拍档?



扩大外埠市场,成长性品牌该如何提高经销商效益,又将如何引入新血呢?



我想可以着重考虑以下几个方面:


第一,整合区域经销商,对经销商的规模开始有要求。哪些习惯充当配送商的经销商再不长心,大牌就有可能不跟你玩了。


第二,新开发经销商老板要年富力强,理念和合作意愿是否与厂家的发展方向利益一致。


第三,在我们厂家计划开拓的终端门店,经销商的服务能力是否有良好口碑。


第四,经销商的资金、仓储、人员、车辆和经验是否符合厂家的要求。





同时,这几类经销商的资质需要重点关注。第一,同一产品品类内第三到第五名的经销商,年富力强追求更好的成长性。第二,同样服务终端门店跨品类的经销商,比如找做饮料的经销商经销常温牛奶,找做啤酒的经销商代理饮料产品。第三,同品类内竞品有实力的二批商,提拔竞品的二批商发展为本品的一级经销商。



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管理人员配备上,要注意,企业高管进入外埠市场后,马上就可能面临“钱少事多离家远”的困境。倘若原本在根据地市场感觉良好的业务主管,匆忙委派到外地,很可能会因为极大的心理落差而造成人员的变动或离职。对于开疆拓土的“封疆大吏”的选拔,一般可从年富力强、奋力进取且在企业内有2-3年工作经验的现有业务团队中选取,为了缓解其存在的心理落差,可以“总部高管直属”、“管理培训班”、“远程帮扶”、“高薪补偿”等形式培养其忠诚度和耐战力。



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对于跨区域的基层业务员,为了便于管理、规避风险,可以采取与区域经销商联合共建的方式进行。比如人员归属该经销商,厂家补贴给经销商一定的人员费用,基本业务员主要推广该厂家产品。又比如人员归属厂家,业务员由经销商和厂家销售主管共同招募、管理,同时经销商也承担一定的人员费用。





虎口夺食,如何精选销售终端?




成长性品牌面向全国市场一定要选择好一款适销全国的尖刀产品。为了鼓舞团队的士气,培养经销商和终端门店的销售热情,实现正向循环。一开始切勿贪大求全,只要能卖货的地方都铺货。一旦开局效果不佳走向失败,企业想再恢复就会变得异常艰难。



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同时由于异地市场的消费者缺乏对产品的认知,全面铺货容易造成盲目压库而产生滞销。所以,刚开始一定先选择该产品目标消费集中聚集的核心终端售点,做好陈列、生动化和促销推广,给目标消费者深刻的印象和购买理由,铺进一个核心售点就做成一个,稳扎稳打。





参透生意逻辑,如何运用管理系统提升战绩?




生意的失败往往来自于管理的失控。企业想开拓全国性市场能不能做到请一些“一等一的武将”派往异地市场、临场作战。此事理论上可行,代价也不小,企业要么花大价钱请“高人”,要么培养了一大批“牛人”,总之是可遇不可求。



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所以,能不能有一种更加“价廉物美”的方式来提升管理能力?我想主要还是让企业总部决策层对异地市场的动态情况进行可视化、数据化和及时决策,要给决策层装上“千里眼和顺风耳”。



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企业内不可能每级业务人员都是牛逼的能人,我一定相信大多数还是平庸的。怎么提升他们的行动力和效益产出,企业要在清晰的市场战略指导下,首先建立销售产品的标准,其次将正确的标准传达分解到基层业务员,在管理系统辅助的前提下,让他们真实地执行到位,从而通过每一次过程管理辅导,纠正错误、有效激励,从而提升品牌在外埠市场的销售额和利润额。



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陆兴元

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作者:陆兴元,快速消费品渠道管理研究者,渠道销售管理系统解决方案提供者,联系作者可搜索微信号“xingyuanlu”。




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